Arbeits- und Organisationspsychologie

Übersicht

Sozialisierung von Führungskräften im organisationalen Kontext

Das vorliegende Projekt beschäftigt sich mit der Thematik der Integration von Führungskräften in eine Organisation. Besonders durch den Neueintritt einer Führungskraft werden Anpassungsprozesse seitens der Führungskraft und seitens der Organisation erforderlich. Zudem sollen auch die Anpassungsprozesse nach dem Eintritt in die Organisation analysiert werden, um mögliche Unterschiede in den betreffenden Phasen der Integration festzustellen.

Ziel

Das Ziel der Arbeit ist es, herauszufinden, unter welchen kritischen Ereignissen, Umständen und in welchen zeitlichen Phasen eine Führungskraft sich der Organisation anpasst oder eine Anpassung seitens der Organisation bewirkt.

Ablauf

Diesen Fragen sollen im Rahmen einer empirischen Untersuchung mittels vertraulich geführten Interviews mit Führungskräften und einer Analyse dessen Curriculums nachgegangen werden. Die Daten werden anonymisiert, damit keine Rückschlüsse auf die interviewten Personen oder Organisationen gemacht werden können.

Nutzen

Die praktische Relevanz dieser Untersuchung besteht einerseits für die Führungskraft darin, Hinweise zu erhalten, welche Ereignisse, Umstände oder welches Führungsverhalten eine Veränderung und somit Anpassung der Organisation bewirkt. Andererseits können bestimmte Ereignisse und Umstände den Sozialisierungsprozess, das heisst die Anpassung an die Organisation und deren Kultur fördern. Das Wissen über diese Adaptationsprozesse sollen der Führungskraft helfen, ihre Visionen, Strategien, Ziele und Wertvorstellung je nach Situation und zeitlicher Phase wirkungsvoll und nachhaltig umzusetzen.

Sozialisierung von Führungskräften im organisationalen Kontext

Zum Anfang

Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsentwicklung

Diejenigen Unternehmen, denen es gelingt, ihre Mitarbeiter potentialgerecht optimal zu platzieren und zu fördern, haben zweifellos einen erheblichen Wettbewerbsvorteil realisiert. Die psychologische Diagnostik geht somit mit der Vorstellung vom „person-job-fit“ davon aus, dass eine Person mit ihrer Tätigkeit vor allem dann erfolgreich und zufrieden sein wird, wenn die gewählten Aufgaben und das Unternehmungsumfeld möglichst kompatibel mit der ihr eigenen Motiv- und Wertestruktur sind und den beruflichen Verhaltensanforderungen in kompetenter Weise entsprochen werden kann. Demnach existieren für Menschen mit spezifischer Persönlichkeits- und Fähigkeitsstruktur jeweils auch berufliche Aufgaben, bei deren Bewältigung sie prinzipiell erfolgreich sein können. Somit ist die Problemstellung der psychologischen Eignungsdiagnostik vorrangig eine Platzierungsfrage. Man versucht also, für eine zu besetzende Position diejenige Person zu identifizieren, die dort ihre Fähigkeiten und Stärken optimal nutzen und entwickeln sowie ihre Bedürfnisse bestmöglich befriedigen kann. Für die Personalarbeit mit solchen Zielen benötigt man wissenschaftlich fundierte Instrumente, wie beispielsweise psychologische Persönlichkeitstests.

Diese Tests fanden allerdings in Bezug auf Deutschland kaum Beachtung. Gründe dafür waren beispielsweise, dass kaum leistungsfähige wirtschaftsbezogene Persönlichkeitstests zur Verfügung standen, und dass zudem die Validität der Persönlichkeitstests schlecht untersucht war. Auch wurde befürchtet, dass diese Persönlichkeitstests bei den Kandidaten wenig Akzeptanz fänden. Anfang der 90er Jahre begann man, das BIP zu entwickeln, um zur Veränderung dieser Situation beizutragen. Die jetzige Fassung des BIP ist das Resultat dreimaliger, intensiver Überarbeitung innerhalb eines Zeitraumes von zwei bis drei Jahren, wobei ca. 9000 Personen teilgenommen haben, die hauptsächlich berufstätige Fach- und Führungskräfte, Hochschulabsolventen und Studierende waren.

Das BIP wurde nach der deduktiven (deduktiv = das einzelne vom Allgemeinen ableiten) Strategie konstruiert, das heisst die relevant erscheinenden Skalen waren bereits im Vorfeld festgelegt. Die mit dem Instrument zu erfassenden Dimensionen erfahren eine eindeutige Definition, und die Testaussagen/Items werden ausschliesslich aus den Konstrukten abgeleitet. Die Auswahl der mit dem BIP zu erfassenden Konstrukte erfolgte auf dem Hintergrund theoretischer Befunde und Ansätze der differentiellen Psychologie und der Motivationspsychologie. Zudem orientierte man sich an den Anforderungen der diagnostischen Praxis. Um Informationen über besonders erfolgsrelevante Persönlichkeitsdimensionen zu erhalten, zog man Validitätshinweise von publizierten Persönlichkeitstests hinzu. Aus diesem Hintergrund hat man die in Tabelle 1 dargestellten Konstrukte/Skalen ausgewählt.

Bochumer Inventar berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung
Einladung

Zum Anfang

Human Factors: Gestaltungsprinzipien zur auditiven, taktilen und vestibulären Informationsverarbeitung

Das grundlegende Ziel der Display-Gestaltung besteht darin

  1. die Wahrnehmung von relevanten Variablen des Arbeitssystems zu erleichtern
  2. die Weiterverarbeitung dieser Information zu einer systemadäquaten Handlung zu fördern.

Die grundlegende Vorstellung sieht dabei so aus:

Ein Arbeitssystem generiert Informationen, von welchen ganz bestimmte vom Operateur wahrgenommen und verarbeitet werden müssen, damit dieser die Systemaufgabe ausführen kann. Diese (und nur diese!) Information wird auf einem Display zur Verfügung gestellt. Diese Darstellung sollte nach Prinzipien erfolgen, welche die Wahrnehmung und das Verstehen der Information fördern.

Damit wird auch der grundsätzliche Zugang zur Gestaltung eines konkreten Displays ersichtlich. Zunächst muss die auszuführende Systemaufgabe analysiert werden, um zu sehen, was der Operator machen muss. In einem vertiefenden Schritt muss identifiziert werden, welche Informationen der Operateur für die Aufgabenausführung braucht. Dann gilt es zu entscheiden, welche dieser Informationen mittels Display vermittelt werden sollen. Dabei spielt das Operative Abbildungssystem (OAS) des Operateurs bezüglich des Arbeitssystems eine entscheidende Rolle, das heisst das Informationsangebot des Displays sollte zum OAS komplementär sein.

Ist dieser Entscheid gefällt, so stehen dem Display-Designer folgende Gestaltungsdimensionen zur Verfügung:

  • Standort des Displays
  • verwendete Farben
  • Dimensionalität (z.B. planar vs. perspektivisch)
  • Bewegungen (z. B. von Zeigern)
  • Intensitäten der verschiedenen Displaybestandteile
  • Kodierung
  • Sinnesmodalität

Bei der Ausgestaltung dieser Dimensionen muss der Designer gewisse Prinzipien berücksichtigen, welche die menschliche Informationsverarbeitung bestimmen.

(siehe separates Merkblatt mit einer Auflistung dieser Prinzipien!)

Als Hilfsmittel bei der Ausgestaltung der Display-Dimensionen kann der Designer ein von Wickens et al. (1998) vorgeschlagenes Kategoriensystem von Displays beiziehen. In jeder Kategorie sind „guidelines“ angegeben, welche die oben genannten Prinzipien berücksichtigen (allerdings nicht abschliessend für den konkreten Fall!). Diese Kategorien, für die guidelines zur Verfügung stehen, sind:

  • Alarmdisplays
  • Labels
  • Überwachungsdisplays
  • Multiple Displays (wenn also aufgrund vieler Variablen mehrere Displays miteinander verbunden werden, z. B. in einem Cockpit). Unterkategorien sind dabei Head-Up Displays, Head-Mounted Displays, Konfigurierte Displays
  • Navigationsdisplays und Karten
  • Tabellen und Graphe (Displays mit quantitativen Informationen)

Literatur:

Wickens, C. D., Gordon, S. E., & Liu, Y. (1998). An introduction to human factors engineering (Kap. 8). New Nork: Addison Wesley.

Gestaltungsrichtlinien Display
Gestaltungsrichtlinien auditive Signale
Gestaltungsprinzipien zur Informationsverarbeitung
Human Factors Betriebsfeedback
Human Factors; von B. Sternath, S. Foster, P. Müller, S. Hirschi

Zum Anfang

Mitarbeitergespräch – Gesprächsvorbereitung

Die Beachtung prinzipieller Gesprächsregeln gilt als wesentlicher Eckpfeiler der Gesprächsführung. Exemplarisch lassen sich an dieser Stelle erwähnen, die Schaffung eines positiven Gesprächseinstieges, die Entwicklung einer Fragehaltung, das Forcieren einer verständlichen und offenen Kommunikation, das Praktizieren einer aktiven Zuhörstrategie und die Realisierung eines harmonischen Gesprächsende.

Wichtig ist eine intensive Gesprächsvorbereitung, in der die Führungskraft die Faktoren, die auf ein Gespräch einwirken und es lenken, bedenkt und Vorsorge für den Fall trifft, dass das Gespräch zu scheitern droht.

Eine erfolgreiche Gesprächsführung ist immer dann möglich, wenn der Interviewer sowie der Gesprächspartner sich über die Gesprächsabsichten und die Gesprächsziele im Klaren sind. Die präzise Festlegung der Gesprächsabsichten erlaubt zudem eine detaillierte Gesprächsauswertung, in der die gesetzten und die tatsächlich erreichten Ziele miteinander verglichen werden können. Dazu beantworten der Interviewer sich vor jedem Gespräch folgende Fragen:

  • Weshalb führe ich dieses Gespräch?
  • Welche Ergebnisse soll das Gespräch haben?
  • Welche Hauptziele, welche Nebenziele will ich erreichen?
  • Zu welchen Ergebnissen soll das Gespräch führen?

Mitarbeitergespräch Buch
Mitarbeitergespräch Folie